Unternehmen lieben Veränderung. Sie verkünden sie lautstark, schmücken sie mit großen Worten und werfen mit noch größeren Plänen um sich. Manchmal entsteht dabei der Eindruck, dass Veränderung ihr eigentlicher Kernauftrag ist, dass alles sich in ständiger Bewegung befindet. Ein Projekt jagt das nächste, eine Strategie folgt der anderen, und auf der Führungsebene herrscht Hochstimmung. Doch während dort oben die Köpfe rauchen und PowerPoint-Folien im Minutentakt gewechselt werden, passiert am anderen Ende erstaunlich wenig. Peter Kruse, der Großmeister der Organisationspsychologie, nannte dieses Phänomen in seiner legendären achten Regel des totalen Stillstands so treffend: „Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.“
Wir alle kennen diese Unternehmen, die von außen betrachtet wie stählerne Dampfer wirken, die mit voller Fahrt voraus durch den Sturm der modernen Wirtschaft pflügen. Sie beschließen, sie verändern, sie richten sich neu aus – jedenfalls auf dem Papier. Doch die Realität ist weitaus ernüchternder. Denn während in den Chefetagen die Beschlussdynamik kaum zu stoppen ist, tröpfelt die Umsetzung zäh und mühsam dahin. Man könnte sagen, die Führung hat sich von der Wirklichkeit abgekoppelt, und das Unternehmen treibt auf einer Welle der ständigen Entscheidung, ohne jemals ans Ufer zu kommen.
Ursachen und Folgen der Umsetzungslücke
Was passiert in so einem Umfeld? Auf der Führungsebene herrscht Euphorie. Man verkündet stolz, wie viele neue Initiativen angestoßen wurden, wie viele Meetings gehalten, wie viele Projekte verabschiedet wurden. Es scheint, als ob das Unternehmen den Wandel nicht nur beherrscht, sondern auch lebt. Doch die Mitarbeiter, die all diese großartigen Pläne umsetzen sollen, erleben das ganz anders. Für sie gleicht das Geschehen einem Déjà-vu. Sie sehen immer neue Ankündigungen, hören immer neue Strategien und müssen gleichzeitig feststellen, dass nichts wirklich von Dauer ist. Ein Kollege hat das einmal als „BAW“ beschrieben: „Bend and Wait – Bieg dich beiseite und warte, bis es vorbeigeht.“ Denn so ist es ja meistens: Man wartet, man beobachtet, man ahnt, dass auch diese Veränderung nur von kurzer Dauer ist, bevor sie von der nächsten überholt wird. Und genau darin liegt die Krux.
Das Problem ist die Lücke zwischen Beschluss und Umsetzung. Die Führung will schnell Ergebnisse sehen, die Umsetzung aber erfordert Zeit, Geduld und häufig auch einen klaren Plan. Stattdessen werden in rasendem Tempo immer neue Entscheidungen getroffen, oft ohne dass die vorherigen überhaupt verarbeitet wurden. Es entsteht eine Art „Beschlusskultur“, in der es wichtiger scheint, möglichst viel zu entscheiden, als sicherzustellen, dass diese Entscheidungen auch tatsächlich greifen. Mitarbeiter hingegen haben längst gelernt, dass vieles, was beschlossen wird, wenig mit ihrer täglichen Realität zu tun hat. Sie sind die ersten, die spüren, dass der ganze Entscheidungsdampf irgendwann verpufft, und dann machen sie einfach weiter wie bisher.
Harte Fakten bei Entscheidungsprozessen
Was liegt dieser Dynamik zugrunde? Ein zentrales Problem ist die zunehmende Komplexität des Umfelds, in dem Unternehmen agieren. Führungskräfte sehen sich gezwungen, in kürzester Zeit eine Flut an Entscheidungen zu treffen – oft ohne die notwendige Zeit, um diese wirklich durchzudenken oder zu reflektieren. Eine globale Studie von Oracle und dem Bestsellerautor Seth Stephens-Davidowitz, die über 14.000 Führungskräfte und Angestellte aus 17 Ländern befragte, zeigt, wie dramatisch sich die Anzahl der Entscheidungen in den letzten Jahren vervielfacht hat: 74 Prozent der Menschen gaben an, dass die Zahl der täglichen Entscheidungen sich in den letzten drei Jahren verzehnfacht hat. Und anstatt Erleichterung zu bringen, führt die enorme Menge an verfügbaren Daten dazu, dass Entscheidungen noch komplizierter und belastender werden.
Diese Überlastung durch Daten hat gravierende Folgen. 72 Prozent der befragten Führungskräfte gaben zu, dass die schiere Menge an Informationen sie oft davon abhält, überhaupt eine Entscheidung zu treffen. 85 Prozent der Führungskräfte litten im vergangenen Jahr unter „Entscheidungsstress“ – dem Gefühl, Entscheidungen zu bereuen oder zu hinterfragen. Diese Entscheidungsmüdigkeit ist nicht nur ein individuelles Problem, sondern lähmt ganze Organisationen. Wenn Führungskräfte sich unsicher fühlen und keine Klarheit in ihren Entscheidungen haben, verliert das gesamte Unternehmen an Dynamik.
Und die Mitarbeiter? Die sind irgendwann einfach nur noch müde. Sie sehen die endlosen Meetings, die neuen Projekte, die sich überschlagenden Prioritäten, und irgendwann verlieren sie das Interesse. Sie hören auf, die vielen Veränderungsinitiativen ernst zu nehmen, weil sie wissen, dass die Hälfte davon sowieso nicht umgesetzt wird. Diese Resignation ist gefährlich, denn sie führt dazu, dass das Unternehmen letztlich tatsächlich im Stillstand verharrt, obwohl es auf den ersten Blick so dynamisch wirkt.
Echte Veränderung leben
Was also tun? Der Schlüssel liegt darin, die Kluft zwischen Beschluss und Umsetzung mit Geduld und Ausdauer zu schließen. Unternehmen müssen lernen, nicht nur schnell zu entscheiden, sondern auch konsequent und beharrlich zu handeln. Das bedeutet, dem wachsenden Druck von Gesellschaftern, Kunden oder selbst auferlegten Zielen mit Besonnenheit zu begegnen. Führungskräfte sollten regelmäßige Statusreports einfordern, aber gleichzeitig dem Team die Freiheit und das Vertrauen schenken, eigenständig Entscheidungen zu treffen. Dabei ist es essentiell, dem Umsetzungsteam Rückendeckung zu geben und es immer wieder sanft auf das große Ganze auszurichten.
Denn ohne die aktive Einbindung und Unterstützung der Belegschaft bleibt jede noch so gut gemeinte Strategie nur ein Luftschloss. Der Fokus muss darauf liegen, eine Balance zwischen notwendiger Geschwindigkeit und der erforderlichen Sorgfalt in der Umsetzung zu finden.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die klare Kommunikation. Veränderung darf nicht von oben herab diktiert werden, sondern muss in einem offenen Dialog stattfinden. Die Mitarbeiter müssen wissen, warum eine Entscheidung getroffen wurde und wie sie zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Nur so können sie sich wirklich mit den Veränderungen identifizieren und aktiv daran mitarbeiten. Denn am Ende sind es die Mitarbeiter, die die Veränderung tragen, nicht die PowerPoint-Präsentationen der Führungsebene.
Fazit und Schlussgedanken
Letztlich geht es darum, eine Kultur des nachhaltigen Wandels zu schaffen. Unternehmen müssen sich von der Vorstellung verabschieden, dass Veränderung immer groß und dramatisch sein muss. Stattdessen sollten sie auf kleine, aber konsequente Schritte setzen, die langfristig zu echten Fortschritten führen. Wandel sollte nicht als eine Abfolge von revolutionären Projekten gesehen werden, sondern als ein kontinuierlicher Prozess, der jeden Tag ein kleines Stück vorankommt.
Nur so kann die Illusion der Veränderung durch tatsächlichen Fortschritt ersetzt werden. Nur so können Unternehmen den Stillstand überwinden und sich auf den Weg in eine nachhaltige Zukunft machen. Und nur so können Führungskräfte und Mitarbeiter wieder auf einer Wellenlänge agieren – nicht in getrennten Welten von Beschluss und Umsetzung, sondern in einem gemeinsamen Prozess des echten Wandels.
Hinterlassen Sie einen Kommentar