Verbesserungssysteme für kontinuierliche Verbesserung

Verbesserungssysteme liefern die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen.

Doch was ist - Des Pudels Kern - der Herausforderungen und Probleme von Verbesserungssystemen. Viele Unternehmen versuchen eine kontinuierliche Verbesserung zu etablieren, mit großem Erfolg.

Viele allerdings versuchen es und trotz sehr hohem Aufwand kann kein Erfolg erzielt werden. In diesem Artikel behandeln wir aus diesem Grund die Frage: Warum funktionieren Verbesserungssysteme für eine kontinuierliche Verbesserung häufig nicht richtig?

Wenn der Konsens für ein Verbesserungssystem oder die kontinuierliche Verbesserung heißen kann:

Verbesserung ist notwendig, um zukunftsfähig zu bleiben.

Hintergrund zu Verbesserungssystemen

Unter Begriffen wie Verbesserungssysteme, Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess (KVP) oder KAIZEN werden heute in den Unternehmen die Anstrengungen nach qualitativ besseren Produkten und besseren Prozessen summiert.

Damit meinen viele meist verbesserte Kenngrößen zu Produkten und Prozessen. Darum hier nur beispielhaft einige mögliche Kenngrößen:

• Ausschuss
• Nacharbeit
• Fehlfunktion
• Durchlaufzeit
• Produktivität
• Produktkosten
• Marge
• Lagerbestände

Ebenso können es erweiterte oder reduzierte Funktionsmöglichkeiten sein, damit der richtige oder erweiterte Nutzen für Anwender geschaffen wird.

Was tun Unternehmen?

Unternehmen schaffen organisatorische Strukturen wie Shopfloor-Systeme bei denen in regelmäßigen Abständen Chancen und Potenziale diskutiert werden, sowie Maßnahmen ergriffen.

Diese werden strukturiert erfasst und abgearbeitet. Funktioniert dies?

Leider nein. Aus unserer Erfahrung werden meist nur 10 bis 20% der Maßnahmen abgearbeitet.

Häufig liegt es daran, dass das Tagesgeschäft Vorrang hat, die Beteiligten gar nicht eingebunden sind, geschweige denn sich betroffen fühlen.

Im Unternehmen werden Prozesse definiert, um Verbesserungen zu identifizieren, zu beschreiben, zu analysieren und diese zu realisieren und abzusichern.

Dieses Vorgehen folgt im Wesentlichen den bekannten Werkzeugen aus Lean Management, Six Sigma oder Operational Excellence.

Dabei ist der  PDCA-Zyklus bzw. Plan Do Check Act (PDCA), der Define, Measure, Analyze, Improve und Control DMAIC-Prozess bekannt aus den Six Sigma Werkzeugen, der Struktur des 8D-Prozesses oder nach dem A3-Problemlösungsblatt.

Unternehmen setzen Verbesserungsmanager oder Operational Excellence Abteilungen ein, um den Prozess des Verbesserns zum Laufen zu bringen oder am Laufen zu halten.

Auch das klingt gut. Doch werden damit dauerhafte Verbesserungen erreicht? Aus unserer Erfahrung läuft sich das System nach Anfangserfolgen tot und bringt nach vier bis fünf Jahren kaum noch Erfolge.

Nur um kein Missverständnis entstehen zu lassen, all diese Anstrengungen sind lobenswert und absolut notwendig. Und es sind auch die richtigen organisatorischen und prozessualen Ansätze.

Wo liegen dann die Herausforderungen für Verbesserungssysteme?

Nach unserem Wissen liegt die Herausforderung nicht an den Prozessen und der Organisation, sondern in der Fokussierung der Anstrengungen auf das Produkt oder der Dienstleistung.

Weiterhin spielt das persönliche Verhalten der direkt und indirekt beteiligten Personen eine wichtige Rolle. Um Verbesserungen der Produkte bzw. Dienstleistungen als Bestandteil des täglichen Handelns zu etablieren, benötigen wir das Gleichgewicht zwischen Prozess, Organisation und Verhalten. Experten der TQU haben mit Kunden ein Vorgehen entwickelt, bei dem die 3 wesentlichen Elemente gleichberechtigt behandelt wurden. Die sind:

• Prozess
• Organisation
• Verhalten

Der Fokus lag dabei gleichsam auf dem Prozess, der Organisation und dem Produkt bzw. der Dienstleistung.

Oftmals sind, wie oben beschrieben, die Prozesse und die Organisation vorhanden.

Daher wenden wir den Blick auf das Verhalten und den Fokus auf das Produkt bzw. die Dienstleistung.

Erkenntnisse aus unseren Beobachtungen und Untersuchen haben gezeigt, dass Verbesserungen häufig nur auf Druck oder widerwillig benannt oder durchgeführt werden.

Wer kennt die Beschreibung der Maßnahmen zur Verbesserung  "Mitarbeitern sensibilisieren oder schulen" in den 8D-Reports und A3-Problemlösungblättern nicht?

Einen neuen Fokus nutzen

Die Experten des TQU haben aus diesem Grund das Vorgehen aufbauend auf den vorhandenen Prozessen und Organisationsstrukturen entwickelt. Der Schwerpunkt wird hierbei auf das Element Verhalten gelegt.

Der Fokus auf die Verbesserung der Produkte oder Dienstleistungen kann über eine Checkliste realisiert werden. Das Verhalten wurde aufgeteilt in:

• Bewusstsein
• Haltung
• Ergebnisse

Damit wird eine genauere Differenzierung vorgenommen. Somit ergeben sich drei entwickelte Module, die in der Anwendung eine wichtige Rolle spielen.

 

Die Sensibilisierung gehört zu dem Modul Bewusstsein und Haltung wie im Schaubild beschrieben und beinhaltet beispielsweise das Prinzip "Zuverlässigkeit und wertschätzende Zusammenarbeit".

Darunter befinden sich wiederum Ebenen, die dieses Prinzip konkretisieren. Wie in diesem genannten Beispiel

• Ebene 1: "Mach dein Problem nicht zum Problem anderer."
• Ebenen 2: "Löse deine Probleme nicht dadurch, indem du neue Probleme für andere schaffst und damit unnötige Mehrarbeit erzeugst."

An den Prinzipien und Regeln sollen sich Führungskräfte und Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen und Handlungen orientieren können.

Didactical Circle

Es werden auch Führungskräfte und Mitarbeiter ausgewählt und durch Trainings und Coachings befähigt, das Fundament für die nachhaltige Umsetzung zu legen.

Deshalb orientiert sich das Befähigungskonzept am Didactical Circle.

 

Der Kern ist es, eine Verhaltensänderungen durch Selbsterkenntnis herbeizuführen. Das wird im Wesentlichen durch die Zweiteilung, Anwendung im neutralen Beispiel und Anwendung in der eigenen Praxis, erreicht.

Internal Collaboration Index

Für das Modul Ergebnisse wurde der Internal Collaboration Index (ICI) genutzt, um die Verhaltensänderung messbar zu machen. Der ICI ist so konstruiert, dass die internen oder auch externen Kunden die Leistungen der "Lieferanten" anhand von Fragen beurteilen, wie nachfolgend:

• Zufriedenheit mit der persönlichen Zusammenarbeit
•  Beurteilung der erhaltenen Leistung
•  Höhe der Bedeutung der erwarteten Leistung für die eigene Arbeit

Die Ergebnisse lassen Rückschlüsse auf Güte und den Nutzen der Zusammenarbeit zu, wie auch auf die organisatorische und prozessuale Zusammenarbeit.

Güte der Zusammenarbeit

Eine Aussage über die Güte der Zusammenarbeit erzielt man über die Auswertung der folgenden Bereiche:

• Zufriedenheit mit der persönlichen Zusammenarbeit
• Beurteilung der erhaltenen Leistung

Wenn beispielsweise mehrheitlich erkennbar ist, dass die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit hoch ist, aber die Beurteilung der Leistung gering, dann ist es an der Zeit die beiden Partner zusammenzubringen und die Erwartungen und die Leistungsfähigkeit zu klären.

Aus der "Zufriedenheit"(Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit und Beurteilung der Leistung; erste Zeile im oberen Bild) und den Werten aus der Frage  "Nutzen für die eigene Arbeit" wird der Gesamtnutzen ermittelt.

Ergibt sich, dass die "Zufriedenheit" gering und der "Nutzen" gering sind, wird als Nächstes die Notwendigkeit der Zusammenarbeit geklärt.

Daraus werden dann die geeigneten Maßnahmen abgeleitet. Nachfolgende Abbildungen zeigen dies grafisch.

Aufbauorganisatorische Beziehungen und die Beziehungen in den Business Prozessen

Organizational View

Im ersten Bild können Sie im Mittelkreis erkennen, Wer, mit Wem in der Aufbauorganisation zusammenarbeitet.

Weiter können Sie über die Werte erkennen, wie die jeweilige Abteilung "Güte" und den "Nutzen" der Abteilung bewertet. Business Process View

Das zweite Bild zeigt, wie die Zusammenarbeit in den Prozessen stattfindet und wie die Prozessbeteiligten sich bezgl. der "Güte" und des "Nutzens" beurteilen.

Darum geben beide Bilder zusammen Aufschluss darüber, wie die Zusammenarbeit organisatorisch und prozessual funktioniert und an welchen Stellen gezielt entsprechende Maßnahmen abzuleiten sind.

Gleichzeitig gibt Ihnen der ICI die Möglichkeit das Verhalten der Personen in der Organisation bzgl. Verbesserungen zu monitoren.

Fazit

Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie mit diesem Konzept eine deutlich bessere Nachhaltigkeit in der Anwendung des Verbesserungssystems erreichen, ist hoch.

Dennoch gibt es für Unternehmen einige Herausforderungen, die das Etablieren eines Verbesserungssystems zu einer komplexen Thematik macht. Der in diesem Artikel vorgestellte Ansatz setzt an des Pudels Kern an.

Dem Verhalten eines jeden Einzelnen. Dabei hilft der Ansatz gezielt, Verbesserungen einzuleiten, welche auf das Produkt oder Dienstleistung fokussiert sind. Mit der Verhaltensänderung gelingt es auch, präventiv Fehler zu vermeiden und dadurch die Anzahl der notwendigen Verbesserung zu reduzieren.

Eine Verbesserung anzustreben ist deshalb auch der richtige Weg. Wollen Sie auch ein Verbesserungssystem bei sich im Unternehmen etablieren und würden gerne dazu Hilfe in Anspruch nehmen. Dann können Sie uns gerne kontaktieren.