Die zentrale Produktionsabteilung eines internationalen Food Konzerns arbeitete unter ungünstigen Rahmenbedingungen:
- Es herrschte eine unklare Organisationsstruktur ohne eindeutige Zuordnung von OpCos und Märkten
- Die Organisation stand im Widerspruch zur Strategie, kein Innovationsprozess war erkennbar und der Produktentwicklungsprozess nur theoretisch vorhanden
- Das Projektmanagement erfolgte nach dem Zufallsprinzip, das Kompetenzportfolio erwies sich als suboptimal
- Das Verhältnis Projektleiter zu administrativem Mitarbeitern war 50:50
- Vornehmlich Einzelkämpfer tätig, ein Freiraum für Kreativität bestand nicht
Meilenstein
Keep your eyes on the ball. Winning the game. Realize the Hattrick.
- Zunächst wurde eine Abteilungsstrategie entwickelt und ein Kompetenzprofil für den Bereich Produktentwicklung festgelegt, um sicher zu stellen, künftig die richtigen Mitarbeiter an Board zu haben.
- Um sich fortan auf die Innovation konzentrieren war es notwendig, ein Innovationsteam aufzubauen, den Innovationsprozess zu etablieren und entsprechende Werkzeuge wie Lead User Workshop, Turbo Factory, International Innovation Circle, anzuwenden.
- Flankierend wurde ein Projektmanagement auf Basis des Stage Gate Prinzips eingeführt und umgesetzt, ein Anreizsystem strukturiert und ein Kulturbarometer als mehrdimensionales Kennzahlenmodell definiert.
Ergebnis
- Durch diese Maßnahmen konnten sowohl die Mitarbeiterproduktivität als auch die Managementproduktivität um jeweils 20% gesteigert werden
- Die erfolgreiche Markteinführung erhöhte sich 500% pro Jahr, während die Projektkosten um 60% reduziert wurden
- Der Anteil strategischer Projekte wuchs von 50% auf 70% an