Was ist Lean Thinking? Wie kann man die Lean Definition und die Lean Prinzipien richtig etablieren, auch in produzierenden Unternehmen?
Das Unternehmen führt Lean Management ein und das meist genannte Ziel ist die Kostenreduzierung. Dieses Ziel wird häufig mit fragwürdigen Zahlen bestätigt. Allerdings geht Lean Thinking weit darüber hinaus.
Werte für Kunden schaffen und dadurch den unternehmerischen Erfolg dauerhaft zu sichern ist der eigentliche Kern den es zu realisieren gilt.
Dabei ist die Umsetzung der Lean Philosophie im eigenen Unternehmen zumindest in der Theorie sehr einfach, in der Praxis braucht man dagegen einen weiteren externen Antrieb.
Der Wert (Produkt oder Dienstleistung) ist die Grundlage für alle Aktivitäten um Lean und diesen definiert ausschließlich der Kunde.
Zielsetzung ist: Bei konsequenter Verfolgung des definierten Wertes, Verschwendung bzw. alle nicht wertschöpfenden / nicht wertschaffenden Anteile zu eliminieren oder minimieren.
Die Durchlaufzeit der Wertschöpfungszeit anzupassen, die Produkte in der Qualität so hoch wie gewünscht zu liefern und die Kosten so gering wie möglich zu halten.
In diesem Beitrag wird dargestellt in welcher Reihenfolge und mit welchen Werkzeugen Sie vorgehen müssen um Lean Thinking ganzheitlich im Unternehmen zu etablieren.
Grundverständnis zu Lean Thinking
Toyota hat sich bei der Gestaltung und Umsetzung des Lean an den Lehren und Ideen von William Edwards Deming orientiert.
Dabei wurden seine Ideen als Kern des Management Systems bei Toyota aufgenommen. Ein Vergleich der ersten Punkte aus den 14 Managementprinzipien und den sieben tödlichen Krankheiten eines Managements Systems:
- Schaffe ein unverrückbares Unternehmensziel in Richtung einer ständigen Verbesserung von Produkt und Dienstleistung
- Fehlen eines feststehenden Organisationszwecks
Bei Toyota wird Lean als ganzheitlicher Ansatz gesehen, als Philosophie bei vielen als "Toyota Produktionssystem" bekannt.
Deshalb kopieren westliche Unternehmen einzelne Werkzeuge aus dem Toyota Produktionssystem. Allerdings verstehen Sie häufig nicht, warum Toyota dieses Werkzeug entwickelte und interpretieren ihre eigenen Erwartungen hinein.
Die Nutzung von einzelnen Werkzeugen steigert meiste den Erfolg einer einzelnen Abteilung, den Endkunden dabei nicht beachtend.
Dort stolpern viele Unternehmen oder nehmen direkt die Abkürzung und wenden nur einige ausgewählte Werkzeuge an, um kurzfristig Kosten einzusparen. Sobald dies getan ist, entwickelt man Finanzkennzahlen, die diesen kurzfristigen Erfolg beweisen sollen.
Lean Thinking und die Elemente
Wert
Der Kunden bestimmt den Wert einer Leistung/Produkt. Bei der Definition des Wertes nimmt das Unternehmen die Kundenperspektive ein und stellt sich konsequent die Frage - Für was ist der Kunden bereit zu zahlen?
Die Bereitstellung der falschen Produkte ist Verschwendung (muda). Ziel ist die 100%ige Erfüllung der Kundenbedürfnisse und nicht 99% oder 101%.
Demnach muss das Produkt oder die Leistung exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt sein. Unterstützende Werkzeuge sind hier ein Paarweiser Vergleich oder das Kano-Modell.
Wertstrom
Ist der Wert definiert, wird mit dem Wertstrom begonnen. Durch den ausgearbeiteten Wertstrom wird transparent dargestellt, wie und wo Werte in der Ablauforganisation bzw. den Prozessen geschaffen werden.
Ein Wertstrom besteht aus allen erforderlichen spezifischen Tätigkeiten, um eine bestimmte Dienstleistung, Produkt oder die Kombination aus beiden durch die drei entscheidenden Managementaufgaben in jedem Unternehmen zu führen:
- die Produktentwicklung vom Konzept über die Konstruktion
- die Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf
- das Informationsmanagement von der Bestellung bis zur Auslieferung, sowie die physikalische Transformation vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt in den Händen des Kunden
Der Wertstrom ist das zentrale Werkzeug im Lean Thinking. Verschwendung kann darin leicht identifiziert und transparent dargestellt werden.
Die Verschwendung richtet sich immer nach dem vorher definierten Wert.
Reproduzierbarkeit
Der nächste Schritt ist die Reproduzierbarkeit. Die Reduzierung der Streuung von Prozessen ist die Zielsetzung.
Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden kann man nur so sicher erreichen. Die Streuung der Prozesse betrifft sowohl die Ergebnisse als auch den Ressourceneinsatz.
Deshalb ist die Reproduzierbarkeit ein kritischer Schritt, Prozesse mit schlechter Reproduzierbarkeit (Cp, Cpk <=1) sind nicht tauglich für das Flussprinzip.
Fluss
Der nächste Schritt gilt dem Fluss.
Dabei gilt immer noch Konzentration auf den Wert, welcher vom Kunden definiert ist(Kundenwert).
Dafür muss man gewachsene Strukturen wie Posten, Karrieren, Funktionen, Abteilungen in Unternehmen ignorieren, um eine wertorientierte Unternehmung zu schaffen.
Überdenken von Arbeitspraktiken und Gewohnheiten zum Vermeiden von Stopps oder Liegezeiten. Ein praktisches Werkzeug ist das Taktzeitdiagramm.
Takt
Wenn der Vorprozess im gleichen Takt produziert wie der Folgeprozess, also sein Kunde, lässt sich ein Aufbau von Materialbeständen in der Produktion vermeiden.
Der Kunde definiert den tatsächlichen, notwendigerweise produzierten Bedarf. Die Menge der tatsächlich verkauften Produkte oder Dienstleistungen ist ermittelt und es wird vermieden, dass auf Lager produziert wird.
Der Kundentakt wird als Messwert daraus abgeleitet. Dies schafft Transparenz und erzeugt Planbarkeit. Eine rhythmische Produktion bildet die Grundlage einer fließenden Produktion. Der vorletzte Schritt ist Pull.
Die ganzheitliche Einführung des Flusses wird häufig durch technische und organisatorische Hürden wie z.B. Eigenoptimierung von Abteilungen, Kennzahlensystem und hierarchische Strukturen verhindert.
Das Pull-System kommt zum Einsatz zur Auflösung dieser Hürden. Die Grundaussagen:
- Fertige nichts, bis es angefordert wird, aber dann sehr schnell!
- Entwickle nichts, bis es angefordert wird, aber dann sehr schnell
Das bekannteste Werkzeug ist Kanban.
Perfektion
Der letzte Schritt ist Perfektion anstreben. In den wenigsten Fällen kann man alle Verschwendungen aus dem Wertstrom gleich beseitigen.
Einige Verschwendungen sind zudem auch unterstützend, aber per se nicht wertschöpfend. Z. B. Rüsten, das muss kontinuierlich minimiert werden. In diesem Schritt greift Lean Thinking ein.
Das Unternehmen darf sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen, sondern muss konsequent und kontinuierlich die Lean Umsetzung weiterverfolgen.
Die Rolle der Führungskräfte
Für das erfolgreiche Einführen von Lean Thinking im Unternehmen sind Führungskräfte notwendig, welche die Philosophie verinnerlicht haben und vorleben.
Führungskräfte treffen täglich eine Vielzahl von Entscheidungen. Entscheidungen der Führungskräfte sollte man im Sinn des Wertes treffen und nicht im Sinn der Eigenoptimierung.
Eine breite Anzahl an Mitarbeitern soll die Basiswerkzeuge kennen und auch anwenden können, um die Umsetzung von Lean auf der operativen Ebene zu ermöglichen.
Deshalb ist festzuhalten, eine Philosophie oder ein Management System tragen nicht einige wenige, sondern alle Mitarbeiter, insbesondere auch die Führungskräfte.
Des Weiteren haben Sie die Möglichkeit, ein Lean Management Seminar zu besuchen, in welchem sie die Philosophie und die geeignete Auswahl und den Einsatz entsprechender Werkzeuge kennen und in der Praxis anwenden lernen!
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