Critical Chain Project Management - ein guter Managementansatz?

Das Critical Chain Project Management ist zunehmend ein essenzielles Thema in modernen und erfolgreichen Unternehmen.

Sind Sie bereits mit diesem komplexen Thema vertraut? Wenden Sie schon bei Ihnen im Unternehmen Critical Chain Management an?

Wenn Sie vom Thema noch nie etwas gehört haben, oder sich tiefer mit dem Thema beschäftigen wollen, dann sind Sie hier genau richtig.

Nochmal zur Auffrischung was ist Project Management?

Project Management umfasst alle Aufgaben, die mit der

• Planung
• Steuerung
• Organisation
• Kontrolle

von Projekten zu tun haben. Der Fokus liegt stets auf dem Kunden, dessen Anforderungen und dem gemeinsamen Projekterfolg.

Ist der Kunde zufrieden, so kann das Projekt trotz Zeit- oder Budgetüberschreitungen erfolgreich sein.

Der Projektmanager nimmt bei der Abwicklung von Kundenverträgen eine zentrale Schlüsselfunktion ein. Das Unternehmen führt alle Kundenaufträge als Projekte durch, dabei ist ein reibungsloser Ablauf gemeinsam mit dem Kunden das oberste Prinzip.

Grundsätzlich kann Projektmanagement auf verschiedene Arten und Weisen umgesetzt werden und sollte auf den Kontext der Organisation abgestimmt sein.

Eine Methode im Projektmanagement wäre bspw. die Six Sigma Methode. Lesen Sie dazu gerne unseren Blogartikel.

Das Critical Chain Project Management

Das Critical Chain Project Management (CCPM) ist eine Projektmanagementmethode basierend auf den Ideen von Eliyahu M. Goldratts.

"The Goal"

In seinem Buch ´The Goal´ beschreibt Eliyahu Goldratt eine neue Methode zur Optimierung von Produktionsumgebungen: die „Theory of Constraints“ (TOC). Während traditionelle Effizienztheorien darauf ausgerichtet sind, die Maschinenleistung zu maximieren,

um Vorteile der Großserienproduktion zu erzielen, konzentriert sich das TOC nur auf die Nutzung der Engpassmaschinen, um der Organisation zu helfen, ihr Ziel zu erreichen:

• Geld zu generieren, um sicherzustellen, dass das Unternehmen in der Zukunft noch bestehen kann

Goldratts Engpasstheorie beschreibt Produktionsprozessmanagement durch Engpassmaschinenmanagement.

Es ist aber möglich, dass ein Prozess verschiedene Engpässe hat. Dieser Ansatz bedarf dann Änderungen in der Effizienzmessungsmethode. Ein Beispiel stellen die Kosten pro produziertes Produkt dar, welche traditionell höher werden, wenn Umstellungszeiten zunehmen.

Das bedeutet, dass die Implementierung der Engpasstheorie sowie Lean Methoden radikale Organisationänderungen brauchen, und zwar in den Bereichen:

• Produktion
• Buchhaltung

Das Critical Chain Projekt Management

Das Critical Chain Project Management basiert auf 4 festen Prinzipien / Methoden, die Unternehmen dabei helfen sollen, Multitasking zu vermeiden und die Durchlaufzeit von Prozessen zu verringern.

Dazu wird das klassische Projektmanagement um einige Elemente erweitert. Beispiele für diese Elemente wären die Vermeidung von schädlichem Multitasking und der korrekte Umgang mit Schätzungen, deren Streuungen und damit verbundenen Puffern.

Diese Methode wird z. B. in der Netzplantechnik des Öfteren eingesetzt, um auch hier minimale Durchlaufzeiten zu erzielen.

Welche 4 Prinzipien / Methoden dies sind und wie diese angewandt werden, erfahren Sie in diesem Artikel:

• Vermeidung von schädlichem Multitasking
• Hafenmeisterprinzip
• Staffelläuferprinzip
• Puffermanagement

Vermeidung von schädlichem Multitasking im Critical Chain Project Management

Das Critical Chain Project Management besagt, dass die Projekte auf ein sinnvolles und realistisches Maß begrenzt werden sollen.

Dazu werden die Projekte priorisiert. Welches Projekt ist wichtiger? - Welches ist erst mal zu vernachlässigen?

Dabei orientiert man sich bspw. bis wann die Projekte abgeschlossen sein sollen und daran misst man dann die Relevanz der einzelnen Projekte und bringt sie in eine Reihenfolge.

Die weitere Planung sollte nun ganz streng nach der Priorität gehandhabt werden. Wenn Sie diesen Punkte einhalten, kann schädliches Multitasking vermieden werden.

Der Sinn dahinter ist, dass sich die Arbeiter voll und ganz auf ein Projekt konzentrieren können und nicht noch viele weitere Projekte auf dem Schreibtisch liegen, die sie schnellst möglich abarbeiten müssen.

Sondern die Arbeiter können sie in Ruhe eins nach dem anderen abarbeiten.

Denn, wenn man 5 Aufträge gleichzeitig bearbeitet, gelingt einem höchstwahrscheinlich kein einziger ohne Fehler. Diesen unnötigen Fehlern kann somit ganz leicht vorgebeugt werden.

Beispiel

Als Beispiel betrachten wir Mara Musters Alltag. Stellen Sie sich nun bitte vor, Mara hat einen Haushalt mit 2 Kindern.

• Das eine Kind braucht Hilfe bei einer Mathearbeit.
• Das andere Kind benötigt Hilfe mit Deutschhausaufgaben.
• Des Weiteren muss das Abendessen noch zubereitet werden.

Und natürlich alles am besten sofort.

Mara hat nun 3 Aufgaben die gleichzeitig anfallen und die schnell erledigt werden müssen. Wenn Mara alle drei auf einmal angeht, können sie sich allerdings auf keine der 3 Aufgaben zu 100% konzentrieren.

Daher erledigt sie alle Aufgaben nur halbherzig und ist deutlich Fehleranfälliger als wenn sie die Aufgaben strukturiert nacheinander abarbeiten würde. 

Multitasking im Gehirn

Ein Mensch ist grundsätzlich nicht Multitaskingfähig - Egal was sie behaupten.

Die menschliche Aufmerksamkeit ist nicht teilbar. Wir sind schlicht und einfach nicht dazu im Stande, mehrere konzentrationsfordernde Aufgaben zeitgleich zu bewältigen.

Die Folge ist, wer sich dennoch am Multitasking versucht, springt nur zwischen den Aufgaben hin und her. Damit vergeudet man nicht nur Zeit, sondern senkt auch die Qualität seiner Tätigkeiten.

Das Gehirn kann sich immer nur auf eine Sache konzentrieren, denn das Bewusstsein hat zu jedem Zeitpunkt immer nur Kapazität für einen Inhalt.  

 

Hafenmeisterprinzip im Critical Chain Project Management

Das Ziel des Hafenmeisterprinzips ist es, die Durchlaufzeit durch eigene Mittel zu senken.

Beispiel

Stellen Sie sich einen alten knorrigen Hafenmeister vor.

Drei Schiffe liegen vor der Kaimauer und drei grimmige Kapitäne drängen auf die Entladung ihrer Schiffe. Jeder Tag im Hafen ist teuer.

Die Kapitäne verdienen nur Geld, wenn sie auf hoher See sind. Der Hafenmeister kennt solche Situationen seit Jahren.

Er will allerdings in erster Linie seine Ruhe haben. Deswegen teilt er seine erfahrenen Entlader gleichmäßig auf die drei Schiffe auf. Die Kapitäne sind besänftigt und nach 3 Stunden kann jedes Schiff wieder hinaus aufs Meer.

Jeder ist zufrieden, nur der Reeder nicht, der das Vorgehen beobachtet. Einen wütenden Anruf später, sitzt er mit dem Hafenmeister an einem Tisch und erarbeitet ein neues Vorgehen.

Es wird beschlossen, dass zukünftig alle Entlader zusammen auf ein Schiff gehen und dieses komplett entladen.

Danach wechseln sie auf das nächste Schiff. Anschließend wird Schiff zwei komplett entladen und erst dann kommt Schiff drei.

Der Arbeitsaufwand für die Entladung bleibt identisch, aber proportional zur Erhöhung der Entladekapazität sinkt die Entladedauer. Die Vorteile für den Reeder liegen auf der Hand.

Das erste Schiff verlässt 2 Stunden früher den Hafen. Schiff 2 ist eine Stunde eher auf hoher See und Schiff 3 nicht später als zuvor. Dieses Beispiel sagt eigentlich schon alles über die Vorgehensweise des Hafenmeisterprinzips aus.

 

Die Ergebnisse dieses Konzepts sind

• kürzere Durchlaufzeiten
• Reduzierung von Multitasking
• Erhöhung der Produktivität
• Reduzierung des Planungsaufwands
• Einführung von Teamarbeit

Nachteile

Jetzt fragen Sie sich sicher, warum wird so ein sinnvolles Prinzip nicht in allen Unternehmen und allen Bereichen eingesetzt.

Naja, da auch das Hafenmeisterprinzip oftmals an seine Grenzen stößt. Die Produktivität ist oberster Bewertungsmaßstab der Führung.

Es muss sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter durchgehend ohne Unterbrechung beschäftigt ist. Geschwindigkeit wird damit wichtiger als Effektivität.

Höchste Produktivität des einzelnen Entladers ist jedoch nicht das Ziel des Hafenmeisters, sondern eine möglichst kurze Verweildauer der Schiffe.

Praxisorientierte Umsetzung

In einer Firma könnte man dies wie folgt umsetzen:

Wenn Sie 3 anfallende Aufgaben auf dem Schreibtisch liegen haben und Sie 3 Mitarbeiter betreuen, die alle Aufgaben erledigen können, vermeiden Sie das Multitasking und setzen Sie alle Arbeiter an ein Projekt.

Diese Aufgabe können die Arbeiter dann gemeinsam angehen und diese auch schneller fertigstellen.

Nach erfolgreichem Abschluss des Projektes gehen dann die drei Mitarbeiter gemeinsam zur nächsten Aufgabe. Nichts anderes besagt das Hafenmeisterprinzip.

Vorhin haben wir  Ihnen in der Theorie von der Vermeidung des schädlichem Multitasking berichtet, durch das Prinzip des Hafenmeisters wird dies in die Praxis umgesetzt.  

Staffelläuferprinzip im Critical Chain Project Management

Bei einer Projektabwicklung nach dem Staffelläuferprinzip wird versucht, die zeitliche Anordnung der Arbeitspakete dynamischer zu gestalten, um einzelne Zeitgewinne für das Projekt nutzbar zu machen.

Das CCPM vermeidet in Form des Staffelläuferprinzips also kalendergebundene Meilensteine. Für die Mitarbeiter sollten dazu lediglich der Starttermin und der Projektendtermin vorgegeben sein.

Jede Aufgabe basiert daher nur auf Restdauerschätzungen, welche von den Arbeitern an einem Projekt regelmäßig aktualisiert werden.

Dieses Konzept ermöglicht, dass nachfolgende Abteilungen frühzeitig wissen, wann welche Aufgabe kommen wird. Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, die Aufgaben immer schnellstmöglich und fokussiert fertigzustellen.

Als Beispiel der Staffellauf. Beim Staffellauf wäre es undenkbar, dass ein Läufer die Staffel erhält, auf die Uhr schaut und wartet, bis er gemäß Planung starten darf. Genau dies ist aber die Situation bei einer festen Terminierung von Arbeitspaketen innerhalb eines Projektes.

Denn um den Endzeitpunkt des gesamten Projektes garantieren zu können, werden zeitliche Puffer eingefügt, die etwaige Verzögerungen ausgleichen sollen.

Allerdings achtet das Staffelläuferprinzip noch zusätzlich darauf, den Mitarbeitern nicht allzu viel Zeit zu lassen, bis diese ihr Projekt beendet haben sollten.

Studentensyndrom

Grund dafür ist das sogenannte „Studentensyndrom“. Dieses besagt, dass Menschen für Aufgaben länger benötigen wenn mehr Zeit für die Bearbeitung verfügbar ist.

Unterschätzt der Bearbeiter allerdings den Aufwand oder kommt unerwartet etwas dazwischen, verzögert sich das Projekt. Die Verzögerungen ziehen sich dann bis zum Projektende durch wie ein roter Faden.

Zusammengefasst und in einfachen Worten beschrieben, besagt das Staffelläuferprinzip nichts anderes, als dass alle Aufgaben nacheinander bearbeitet werden und sich keine Projekte überschneiden sollen.

Erst Projekt 1 beenden, dann mit Projekt 2 beginnen und nicht beides gleichzeitig. Auch so wird schädliches Multitasking in einem Unternehmen unterbunden.

Auf diesem Bild sieht man das Prinzip des Staffelläufers sehr gut erklärt. Die Buchstaben stellen dabei Aufgaben im Projekt dar, die direkt Mitarbeitern zugeordnet sind.

Gut erkennbar ist, dass Mitarbeiter „A“ stets eine Aufgabe nacheinander bekommt. Zudem hat er die Zeit die Aufgabe abzuarbeiten bevor ihm eine neue gestellt wird.

Die abgeschlossene Aufgabe wird danach an Mitarbeiter „B“ und danach an Mitarbeiter „C“ übertragen, damit diese daran weiterarbeiten können. Die Aufgabe wird also nach Abschluss weitergegeben, wie der Stab beim Staffellauf.  

Puffermanagement im Critical Chain Project Management

In diesem Prinzip des CCPM geht es um die Schätzungen. Das Puffermanagement besagt, dass man einen korrekten Umgang mit Schätzungen pflegen sollte.

Dieses Konzept basiert darauf, die unvermeidlichen Streuungen zu akzeptieren und die damit verbundenen Ressourcen im Sinne des Projektes zu nutzen.

Im CCPM werden daher Schätzungen für die einzelnen Arbeitspakete so gewählt, dass sie mit einer absoluten Wahrscheinlichkeit von ca. 50 % eintreffen.

Die Differenz zu der klassischen Schätzung wird als gemeinschaftlicher Projektpuffer für alle Arbeitspakete an das Projektende gestellt. Hierdurch gleichen sich Verfrühungen und Verspätungen aus, was wiederum genutzt wird, um diesen Puffer um 50% zu kürzen.

Das Ergebnis von diesem genialen Konzept sind zum einen eine sehr hohe Termintreue, die das CCPM mit sich bringt und eine Verkürzung der Durchlaufzeit um 25%.

Beispiel

Ein praxisorientierteres Beispiel wäre z.B. ihr Chef kommt auf Sie zu und frägt Sie wie lange Sie für das Projekt XY benötigen.

Egal welche Zeitangabe Sie ihrem Chef geben, er wird sagen das der Abschluss des Projektes früher erfolgen muss.

Wenn Sie sagen, dass die Aufgabe 2 Wochen dauert wird er bspw. sagen, es darf maximal 7 Tage dauern. Die 7 Tage die durch dieses Vorhaben „gespart“ wurden, werden ans Projektende gezogen und diese 7 Tage werden als Puffer bezeichnet.

Durch das verfrühte Endziel kann es sein, dass der Arbeitnehmer nun so hart arbeitet bis er das Projekt bis zum geplanten Abschluss auch beendet, also wurde die Produktivität gesteigert.

Oder eben der Arbeiter schafft es nicht in den vorgegebenen 7 Tagen, da er zu seinem Chef ehrlich war und die Aufgabe einfach nicht in einer Woche zu schaffen ist.

Wenn dies der Fall ist, ist das kein Genickbruch, da wir ja die 7 Tage als Puffer ans Projektende gesetzt haben.

Wenn der Arbeitnehmer aber bspw. 10 Tage für die Aufgabe braucht, verbleiben noch 4 Tage Puffer.

Als Arbeitgeber müssen Sie diese Methode aber sehr dosiert einsetzen, denn im Endeffekt gehen Sie davon das ihre Angestellten Sie anlügen.

Dies kann ihnen sehr viel Profit und Vertrauen bei den Arbeitern verspielen.  

Anwendungsbeispiel eines gelungenen CCPM

Zu guter Letzt wollen wir ihnen noch ein Anwendungsbeispiel aus der Praxis mit an die Hand geben. Eines der bekanntesten Erfolgsbeispiele liefert der Automobilhersteller Mazda.

Im Jahr 2009 begann Mazda mit der Entwicklung eines neuen Fahrzeuges mit

Skyactiv-Technologie. 

Das Management gestattete eine Entwicklungszeit von 2 Jahren. Das stellte Mazda vor eine große Herausforderung, denn die typische Entwicklungszeit betrug derzeit 4 Jahre.

Die Entwicklungsprozesse mussten optimiert werden um die mutigen Ziele des Managements zu erreichen.

Untersuchungen im Bereich des Antriebsstrangs lieferten schnelle, vielversprechende Ergebnisse und führten zu der Entscheidung, das Entwicklungsprojekt anhand eines CCPM durchzuführen.

Mit der Anwendung des Critical Chain Project Management verbesserte sich die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Fachbereichen.

Den Mitarbeitern gelang es, unnötige Prozesse zu eliminieren und so den strengen Terminplan einzuhalten.

Mit Erfolg gelang es Mazda, die Entwicklungszeit durch die Anwendung eines CCPM zu halbieren und die neue Fahrzeugplattform 2011 auf den Markt zu bringen.  

Konsequenz und Fazit

Einhergehend mit dem CCPM muss eine Veränderung in der Managementkultur verbunden werden.

Den Mitarbeitern muss zugesagt werden, dass sie auch bei Über- oder Unterschreitungen der Schätzungen nicht mit Repressalien zu rechnen haben.

Die Vorgesetzten müssen die notwendigen Projekte priorisieren und Multitasking für den Einzelnen Projektmitarbeiter unterbinden.

Dieser Kulturwandel wird typischerweise begleitet durch

• Reduzierung der Überstunden
• leichteres und flüssigeres Arbeiten
• gegenseitige Unterstützung
• höhere Qualität und Motivation
• höherer Innovationskraft

Abschließend lässt sich zurecht sagen, dass das Critical Chain Project Management viele positive Aspekte mit sich bringt und auch für die Mitarbeiter von Vorteil ist.

Diese müssen sich nicht mehr so viele Sorgen machen und können mit weniger Druck viel effizienter und lösungsorientierter arbeiten. Davon profitieren am Ende alle.